OpenAIは、わずか2年もかからずにエンタープライズセールスチームを10人から500人に劇的に拡大し、その後Anthropicも迅速に追随し、2026年までに200億ドルから260億ドルの収益を目指しています。両社ともに、ソフトウェア史上最も簡単と考えられるエンタープライズセールス環境の中で積極的に採用を進めています。しかし、この状況には課題も伴います。Ben Horowitzは最近のSequoia Capitalの討議で、買い手がすでにOpenAIやAnthropicのAIを購入する傾向にあることを指摘し、それがむしろ危険な販売環境を生み出していると述べました。これは一種のリスクであり、単なる有利さではないということです。 この現象は「注文取り問題」と呼ばれ、CloudflareのCEO、Matthew Princeは2023年5月にこれを認めました。彼は、多くの営業担当者が広範囲な問題を解決する製品の高い需要により、「注文を取る」ことで成功したと説明しています。マクロ経済の状況が変化すると、Cloudflareは新規案件のわずか4%しか生み出さない100人程度の営業を削減しました。これにより、ホットマーケットにおける構造的な欠陥が明るみに出たのです。インバウンド需要が非常に強いとき、真の営業スキルは測定できなくなり、平凡な営業担当者も優秀に見え、真の営業力がなくてもリーダーシップに昇進しやすくなるのです。これはインバウンド需要が減少するまで続きます。 営業評論家のTechSalesGuyは、兄の経験を用いて、需要が高い企業での営業の半分が単なる注文取りだったと例示しています。OpenAIやAnthropicの最近の大量採用も、インバウンドの勢いに乗るのが得意なチームを作るリスクを孕んでいます。しかし、その一方で、基本的な営業スキルや、難しい契約をまとめるための本物の能力を持っているわけではありません。そうしたスキルは、ブランドだけでなく実績と経験によって裏付けられるものです。 Horowitzはまた、1990年代にPTCで培われた厳格な営業習慣と比較しています。PTCは導入が難しく、デモや販売も容易でない製品を扱っていたため、営業担当は体系的なアカウントマッピング、競合の排除、取引ごとの技術的な正当化能力を磨く必要がありました。彼は自身が採用したDatabricksのRon Gabriskoの例を挙げ、難しい製品を売りこなすことでそのスキルを証明したと述べています。Odakaの採用でも、「単に熱意を示すだけではなく、相手の会社を質問し、打ち負かそうとする」候補者を優先したと言います。こうした直感と規律こそ、難しい契約を締結するために必要な真の営業能力を築きます。 過去の市場の低迷はこの動きを例証しています。2001年のドットコムバブル崩壊により、Salesforceは従来のインバウンド最適化営業の能力に資格付けの規律を課されました。2012年のFacebookの広告成長鈍化も、広告主が投資対効果（ROI）を重視し始めたためです。また2015年前後のAWSは、AzureやGoogle Cloudといった競合の激化により、エンタープライズ顧客獲得を巡る競争が激化しました。こうした困難をうまく乗り越えた企業は、事前に厳しい営業環境での経験がありましたが、インバウンドによる人材頼みの企業は苦戦しました。今後もAI市場は同じ軌跡をたどると見られ、2026年2月のa16zの調査では、エンタープライズのIT責任者（CIO）の78%がOpenAIを、44%がAnthropicを利用していることがわかっています。さらに、統合や支援、リスク管理、深いシステム連携に関心が高まる中で、営業のやり取りは、今日のインバウンド一辺倒のやり方以上に複雑になる見込みです。 投資家にとって、この状況のリスクは非常に高いです。OpenAIは2026年までに従業員数をほぼ倍増させ、約8, 000人に拡大し、セールスや顧客対応の役割に巨額を投資しています。一方、Anthropicは20億ドルから26億ドルの収益を目標とし、Deloitte、Cognizant、Snowflakeといったパートナー企業との連携を通じて実装の複雑さの多くを委託しています。両者の戦略は、コスト高を伴う組織構造を内包しており、逆転させるのは困難です。さらに、2026年3月のReuters報道によると、OpenAIとAnthropicはプライベートエクイティのジョイントベンチャーを争っており、OpenAIはパートナーを引き付けるために最低保証利益率17. 5%を提示しています。こうした戦略は、継続的なインバウンドセールスの勢いに大きく依存しており、その勢いが衰えたときには、固定費の高い構造が大きなリスクをもたらすのです。 この問題をさらに複雑にしているのは、インバウンド型の環境で育ったセールスリーダーは、自らの採用・管理パターンを容易な市場に適したものにしやすく、その結果、タレント選定の欠陥が組織層を通じて拡大することです。Horowitzは、正しい営業人材の採用には、価値投資の観点からアプローチすべきだと提案しています。名声のあるロゴには惑わされず、市場から過小評価されている候補者、たとえば、あまり知られていない会社で苦労して契約を獲得し、インバウンドに頼らずパイプラインを築き、既存の競合を排除してきた営業経験者を見つけることが重要です。こうした人材は、OpenAIやAnthropicには少なく、その希少性と経験が高い価値を持ちます。 最終的に、これらのAI巨人にとっての真の試練は、「ブーム時に規模を拡大すること」ではなく、「市場が自動的に売上を促さなくなったときに、採用したセールスチームがどれだけエンタープライズアカウントを維持・拡大できるか」にかかっています。