OpenAI znacznie rozbudowało swój zespół ds. sprzedaży dla przedsiębiorstw, z 10 do 500 pracowników w ciągu niecałych dwóch lat, a Anthropic szybko podążył za nim, dążąc do przychodu od 20 do 26 miliardów dolarów do 2026 roku. Obie firmy prowadzą agresywne działania rekrutacyjne w jednym z najbardziej sprzyjających środowisk sprzedaży dla firm w historii oprogramowania. Jednak ten scenariusz niesie ze sobą wyzwania. Ben Horowitz podkreślił w niedawnej dyskusji Sequoia Capital, że kupujący są już skłonni kupować AI od OpenAI i Anthropic, co tworzy ryzykowne środowisko sprzedażowe, a nie przewagę konkurencyjną. Zjawisko to, nazwane "Problemem Przyjmującego Zamówienia" ("Order-Taker Problem"), został przyznany przez CEO Cloudflare, Matthew Prince'a, w maju 2023 roku. Przyznał on, że wielu sprzedawców odnosiło sukces głównie dzięki „przyjmowaniu zamówień”, z powodu dużego popytu na produkty rozwiązujące szeroko rozpowszechnione problemy. Gdy warunki makroekonomiczne się zmieniły, Cloudflare zwolnił około 100 sprzedawców, którzy generowali jedynie około 4% nowego biznesu, ujawniając strukturalną słabość na gorących rynkach: przy tak silnym popycie na wejściu, prawdziwe umiejętności sprzedażowe stają się nie do zmierzenia, co pozwala przeciętnym przedstawicielom osiągać sukces i awansować na stanowiska kierownicze bez rzeczywistych zdolności sprzedażowych—dopóki popyt nie osłabnie. Komentator ds. sprzedaży, TechSalesGuy, zilustrował to na przykładzie doświadczeń swojego brata w firmie o dużym popycie, gdzie połowa pracy sprzedawcy polegała na prostym przyjmowaniu zamówień. Ostatnie zatrudnienia w OpenAI i Anthropic grożą stworzeniem zespołów wyspecjalizowanych w korzystaniu z napływającego popytu, ale pozbawionych kluczowych kompetencji sprzedażowych—umiejętności, które często prowadzą do szybkich zmian pracy, a ich nagrody są związane raczej z prestiżem marki niż z rzeczywistą wiedzą i umiejętnościami. Horowitz kontrastuje to z rygorystyczną dyscypliną sprzedażową wypracowaną w PTC w latach 90. , firmie, której produkt był trudny do zainstalowania, demonstracji i sprzedaży, co zmuszało przedstawicieli do opanowania systematycznego mapowania kont, wyparcia konkurenta i technicznego uzasadniania każdego kontraktu. Odwołuje się do swojego wzoru, Rona Gabrisko, zatrudnionego w Databricks, który udowodnił swoje umiejętności, sprzedając trudne produkty, i tę samą zasadę stosował przy rekrutacji do Okta—preferując kandydatów, którzy kwestionują i kwalifikują potencjalnego pracodawcę, zamiast tylko się nim zachwycać. Takie instynkty i dyscyplina formują prawdziwe możliwości sprzedażowe potrzebne do zamykania trudnych transakcji. Przeszłe kryzysy rynkowe ilustrują tę dynamikę: kryzys dot-com w 2001 roku wymusił na sprzedawcach, którzy wcześniej polegali na napływie popytu, dyscyplinę w kwalifikacji klientów; wzrost reklamy na Facebooku zwolnił się w 2012 roku, gdy reklamodawcy poszukiwali mierzalnego zwrotu z inwestycji; a AWS napotkał poważną konkurencję w okolicach 2015 roku, gdy Azure i Google Cloud agresywnie dążyły do przejęcia klientów korporacyjnych. Firmy, które z sukcesem przeszły te zmiany, miały wcześniej zespoły sprzedażowe doświadczone w trudnych warunkach, podczas gdy te relying na talent inboundowe miały z tym trudności.

Również rynek AI podąża tą samą ścieżką. Według ankiety a16z z lutego 2026 roku, 78% CIO firm korzysta z usług OpenAI, a 44% z Anthropic, co wskazuje na trwającą konsolidację. Gdy przedsiębiorstwa zaczynają kłaść większy nacisk na cenę, wsparcie, ryzyko związane z dostawcami i głębokość integracji, rozmowy sprzedażowe staną się bardziej skomplikowane niż korzystanie z popytu napływającego na bieżąco. Dla inwestorów jest to poważna kwestia. OpenAI planuje niemal podwoić swoją siłę roboczą do 2026 roku, do 8 000 pracowników, inwestując znacznie w sprzedaż i obsługę klienta. Anthropic celuje w przychód od 20 do 26 miliardów dolarów, wspierany przez partnerstwa z Deloitte, Cognizant i Snowflake, outsourcingując większość realizacji zaawansowanych rozwiązań. Obie strategie wiążą się z kosztownymi czynnikami organizacyjnymi, które trudno odwrócić. Dodatkowo, Reuters poinformował w marcu 2026 roku, że OpenAI i Anthropic rywalizują o joint ventures z prywatnym kapitałem, przy czym OpenAI oferuje 17, 5% gwarantowanego minimalnego zwrotu, by przyciągnąć partnerów. Te strategie silnie zależą od kontynuacji napływowego popytu na sprzedaż; jeśli ten się osłabi, struktura kosztów stałych stwarza poważne ryzyko. W dodatku, liderzy sprzedaży wykształceni w środowiskach opartych głównie na inbound, mają tendencję do powielania schematów zatrudniania i zarządzania pasujących tylko do łatwych rynków, co potęguje błąd w doborze talentów, zwiększając jego skalę na kolejnych poziomach organizacji. Horowitz proponuje podejście inwestora wartościowego do zatrudniania odpowiednich talentów sprzedażowych: nie zwracaj uwagi na prestiżowe loga, ponieważ nie gwarantują one wyjątkowych zdolności sprzedażowych. Szukaj raczej osób niedowartościowanych przez rynek—tych, które pracowały w mniej znanych firmach, gdzie musiały walczyć o każdy kontrakt, budować pipeline bez organicznego popytu i systematycznie wygrywać z konkurencją, zamiast tylko odpowiadać na korzystne RFP. Tacy sprzedawcy zazwyczaj nie pochodzą z OpenAI czy Anthropic, lecz z firm, które wymagały od nich prawdziwego rzemiosła handlowego. Ich dostępność i doświadczenie czynią ich cennymi kandydatami. Ostatecznie, prawdziwym testem dla tych gigantów AI nie jest skalowanie zespołów podczas boomu, lecz to, czy nowo zatrudniona siła sprzedaży zdoła zatrzymać i rozwijać konta korporacyjne, gdy rynek przestanie automatycznie napędzać sprzedaż.