Passer du temps avec des consultants en gestion conseillant sur l'intelligence artificielle (IA) révèle des prescriptions communes : automatiser les tâches répétitives, rationaliser la paperasserie et traiter plus rapidement de grands ensembles de données pour augmenter la productivité. L’adoption précoce de l’IA est perçue comme un moyen d’obtenir un avantage concurrentiel. Si ces gains de productivité sont réels, un tel avantage basé sur l’efficacité a peu de chances de durer, car seuls quelques grands modèles de langage—comme ceux qui alimentent ChatGPT—dominant le marché, et de nombreuses entreprises y ont accès à moindre coût. Lorsque des concurrents utilisent les mêmes outils d’IA pour atteindre des objectifs d’efficacité similaires, ils ont tendance à converger vers des flux de travail et des propositions comparables, ce qui réduit la différenciation. Ethan Mollick, de la Wharton School, soutient que pour obtenir un véritable avantage concurrentiel, les entreprises doivent donner un sens plus profond à l’utilisation de l’IA. Lors d’une conversation avec Economist Impact, Mollick présente un cadre pour l’innovation pilotée par l’IA basé sur trois piliers : une « foule » d’employés motivés expérimentant l’IA, une direction qui établit des incitations appropriées, et un « laboratoire » dédié à capturer et à faire évoluer les succès. La présence de ces trois éléments peut réellement différencier une entreprise. L’innovation doit commencer par « le bas »—les employés qui rencontrent quotidiennement des inefficacités et des opportunités créatives. Étant donné que les outils d’IA sont largement accessibles et peu coûteux, le personnel le plus proche des tâches peut facilement expérimenter avec les bénéfices potentiels de l’IA, comme un responsable marketing testant l’IA pour des idées de campagnes ou un avocat l’utilisant pour rédiger des mémos. Ces expérimentations coûtent peu, principalement en temps, tout en générant des idées utiles. Soutenant cette démarche, une expérience sur le terrain menée conjointement par Mollick, Harvard, le MIT et BCG a montré que plus de 750 consultants utilisant GPT-4 d’OpenAI pour des tâches complexes et axées sur la connaissance ont produit un travail de qualité supérieur de 40 % par rapport à ceux qui n’avaient pas utilisé l’IA, en particulier là où l’IA excelle dans l’écriture, la génération d’idées et la synthèse. Le leadership joue un rôle crucial en équilibrant ambition et rassurance.

Les employés doivent comprendre que le changement induit par l’IA est attendu, mais que l’expérimentation ne conduira pas nécessairement à des suppressions d’emplois. Mollick souligne que les salariés assimilent souvent « gains de productivité » à des licenciements, d’où l’importance d’une communication claire. Les leaders doivent (1) utiliser personnellement l’IA pour donner l’exemple, (2) articuler une vision claire et spécifique de l’avenir de l’entreprise dans un monde habilité par l’IA—au-delà d’exhortations vagues comme « utilisez l’IA »—et (3) préciser ce que l’entreprise valorise, en différenciant entre processus et résultats. Par exemple, l’IA peut générer de nombreux rapports ou lignes de code, mais si seule la quantité de production compte, l’entreprise risque d’optimiser les mauvaises métriques. Les leaders doivent définir si la valeur réside dans le processus collaboratif de production ou dans les résultats, en remettant en question des indicateurs traditionnels comme le nombre d’heures travaillées ou de tâches accomplies. Pour stimuler l’innovation guidée par l’IA, les entreprises doivent « fournir du contexte » à l’IA, pas seulement sur le plan technique—par la formation de modèles sur les données de l’entreprise et leur intégration dans les flux de travail—mais aussi d’un point de vue organisationnel. Le cadre de Mollick encourage les entreprises à s’engager dans des cycles répétés d’expérimentation, d’apprentissage et de mise à l’échelle des succès, afin de découvrir où l’IA apporte réellement de la valeur. Cette capacité d’apprentissage continu, adaptée au contexte spécifique de chaque organisation, distinguera celles qui exploitent l’IA pour une innovation significative de celles qui se contentent d’améliorations incrémentielles de l’efficacité. Bien que l’IA deviendra bientôt omniprésente, le contexte organisationnel permettant d’en libérer le potentiel restera une ressource rare.