Strávenie času s konzultantmi v oblasti riadenia, ktorí radia o umelej intelligencii (UI), odhaľuje bežné odporúčania: automatizovať opakujúce sa úlohy, zjednodušiť byrokraciu a rýchlejšie spracovávať veľké dátové súbory na zvýšenie produktivity. Počiatočné zavádzanie UI je považované za spôsob, ako získať konkurenčnú výhodu. Hoci sú z toho plynúce zisky v produktivite skutočné, takáto výhoda založená na efektivite pravdepodobne neostane dlho, pretože na trhu dominujú len niekoľko veľkých jazykových modelov—napríklad tie, ktoré poháňajú ChatGPT—a mnoho firiem má k nim prístup cenovo dostupne. Keď konkurenti využívajú rovnaké nástroje UI na podobné ciele zvýšenia efektívnosti, začnú sa navzájom podobať vo workflowoch a ponukách, čím klesá diferenciácia. Ethan Mollick zo školy Wharton tvrdí, že na skutočné zabezpečenie konkurenčnej výhody je potrebné robiť zmysluplnejšie využitie UI. V rozhovore s Economist Impact predstavuje rámec # pre inovácie poháňané UI, založený na troch pilieroch: „dav“ zmäkčených zamestnancov, ktorí experimentujú s UI; vedenie, ktoré nastaví primerané stimuly; a vyhradená „laboratórium“ na zachytávanie a škálovanie úspešných objavov. Mať všetky tri prvky môže naozaj odlíšiť firmu od konkurencie. Inovácia by mala začať na „spodku“ – u zamestnancov, ktorí dennodenne čelia neefektívnostiam a kreatívnym príležitostiam. Keďže nástroje UI sú široko dostupné a cenovo dostupné, najbližší zamestnanci k úlohám môžu ľahko experimentovať s možnosťami UI, napríklad marketingový manažér testujúci UI na nápady na kampane alebo právnik využívajúci UI na vytváranie memoránd. Tieto experimenty stoja málo, okrem času, a prinášajú cenné poznatky. Podporu tomuto prístupu potvrdil spoločný terénny experiment Mollicka, Harvardu, MIT a BCG, ktorý ukázal, že vyše 750 konzultantov používajúcich GPT-4 od OpenAI na zložitých, poznatkami nabitých úlohách vytvorilo prácu s hodnotením o 40 % vyšším v kvalite ako tí, ktorí UI nepoužívali, najmä tam, kde sa UI ukázala ako silná v písaní, tvorbe nápadov a syntéze. Vedenie zohráva kľúčovú rolu tým, že vyvažuje ambície s uistením.

Zamestnanci musia pochopiť, že očakáva sa zmena poháňaná UI, ale že experimentovanie neprinesie prepúšťanie. Mollick zdôrazňuje, že zamestnanci často spájajú „zisky v produktivite“ s prepúšťaním, preto je jasná komunikácia dôležitá. Vedúci by mali (1) osobne používať UI ako príklad, (2) jasne a konkrétne komunikovať víziu budúcnosti firmy v sveta s UI—okrem všeobecných výziev na „používajte UI“—a (3) objasniť, čo firma hodnotí, rozlišujúc medzi procesom a výsledkami. Napríklad UI môže generovať množstvo správ alebo kódu, ale ak ide len o objem výstupu, firma môže optimalizovať nesprávne ciele. Vedúci musia určiť, či je hodnota skutočne v spolupráci pri tvorbe správ alebo v ich výsledkoch, a vyzvať ku konvenčným metríkám ako odpracované hodiny či dokončené úlohy. Na podporu inovácií poháňaných UI by firmy mali „poskytovať kontext“ nielen technicky—trénovaním modelov na dátach firmy a ich integráciou do pracovného toku—ale aj organizačne. Rámec Mollicka nabáda firmy k opakovaným cyklom experimentovania, učenia sa a škálovania úspechov, čo im pomôže zistiť, kde UI skutočne pridáva hodnotu. Táto schopnosť kontinuálneho učenia, prispôsobená jedinečnému kontextu každej organizácie, odlíši organizácie, ktoré využívajú UI na podstatné inovácie, od tých, ktoré sa uspokoja s okrajovou efektivitou. Hoci bude UI čoskoro všadeprítomná, organizačný kontext, ktorý odomkne jej potenciál, zostane vzácnym majetkom.