Dành thời gian với các tư vấn quản lý để tư vấn về trí tuệ nhân tạo (AI) cho thấy những hướng điều trị phổ biến: tự động hóa các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, đơn giản hóa giấy tờ và xử lý dữ liệu lớn nhanh hơn để tăng năng suất. Việc áp dụng AI sớm được xem như một cách để đạt lợi thế cạnh tranh. Dù những cải tiến về năng suất này là thực tế, nhưng lợi thế dựa trên hiệu quả như vậy khó có thể duy trì lâu dài vì chỉ một số mô hình ngôn ngữ lớn—như những mô hình hỗ trợ ChatGPT—chiếm lĩnh thị trường, và nhiều công ty có thể tiếp cận chúng với chi phí phải chăng. Khi các đối thủ dựa trên cùng một công cụ AI để đạt được các mục tiêu về hiệu quả tương tự, họ có xu hướng hội tụ các quy trình và dịch vụ, làm giảm sự khác biệt. Ethan Mollick đến từ Trường Wharton cho rằng để có được lợi thế cạnh tranh thực sự, các công ty cần sử dụng AI một cách ý nghĩa hơn. Trong cuộc trò chuyện với Economist Impact, Mollick trình bày một khung lý thuyết về đổi mới dựa trên AI tập trung vào ba trụ cột: một “đội ngũ” gồm những nhân viên được trao quyền thử nghiệm AI, lãnh đạo thiết lập các khuyến khích phù hợp, và một “phòng thí nghiệm” riêng để nắm bắt và mở rộng các đột phá thành công. Có đủ cả ba yếu tố này có thể thực sự phân biệt một công ty. Đổi mới nên bắt đầu từ “gốc rễ”—những nhân viên hàng ngày gặp phải những bất cập và cơ hội sáng tạo. Vì các công cụ AI hiện khá phổ biến và có giá thành thấp, nhân viên gần nhất với nhiệm vụ có thể dễ dàng thử nghiệm các lợi ích của AI, ví dụ như một trưởng bộ phận marketing thử AI để lên ý tưởng chiến dịch hoặc một luật sư dùng AI để soạn thảo biên bản ghi nhớ. Những thử nghiệm này tiêu tốn ít ngoài thời gian và tạo ra những hiểu biết hữu ích. Để hỗ trợ phương pháp này, một thử nghiệm thực địa hợp tác giữa Mollick, Harvard, MIT và BCG đã phát hiện rằng hơn 750 tư vấn viên sử dụng GPT-4 của OpenAI để xử lý các nhiệm vụ phức tạp, đòi hỏi kiến thức cao đã tạo ra công việc có chất lượng cao hơn 40% so với những người không dùng AI, đặc biệt khi AI thể hiện thế mạnh trong viết lách, sáng tạo ý tưởng và tổng hợp. Lãnh đạo đóng vai trò then chốt bằng cách cân nhắc giữa tham vọng và sự trấn an.

Nhân viên cần hiểu rằng sự thay đổi dựa trên AI là điều mong đợi, nhưng việc thử nghiệm không nhất thiết dẫn đến mất việc làm. Mollick nhấn mạnh rằng các nhân viên thường liên tưởng “lợi ích về năng suất” với việc sa thải, vì vậy truyền đạt rõ ràng là rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên (1) tự mình sử dụng AI để làm gương, (2) trình bày rõ một tầm nhìn cụ thể về tương lai của công ty trong thế giới AI—ngoài những lời kêu gọi mơ hồ “hãy sử dụng AI, ” và (3) làm rõ những giá trị của công ty, phân biệt giữa quá trình và kết quả. Ví dụ, AI có thể tạo ra nhiều báo cáo hoặc mã code, nhưng nếu chỉ quan tâm đến số lượng đầu ra, công ty có thể tối ưu hoá cho mục tiêu sai lệch. Các nhà lãnh đạo cần xác định liệu giá trị nằm ở quá trình phối hợp tạo ra báo cáo hay ở kết quả cuối cùng, thách thức các chỉ số truyền thống như số giờ làm việc hay nhiệm vụ hoàn thành. Để thúc đẩy đổi mới dựa trên AI, các công ty nên “cung cấp bối cảnh” cho AI—not chỉ về mặt kỹ thuật —bằng cách đào tạo mô hình dựa trên dữ liệu của công ty và tích hợp chúng vào các quy trình làm việc— mà còn về mặt tổ chức. Khung lý thuyết của Mollick khuyến khích các công ty tham gia vào các chu kỳ thử nghiệm, học hỏi và mở rộng thành công nhiều lần, giúp họ khám phá ra nơi AI thực sự mang lại giá trị. Khả năng học hỏi liên tục này, phù hợp với từng hoàn cảnh riêng của mỗi công ty, sẽ phân biệt các tổ chức tận dụng AI để đổi mới đột phá với những tổ chức chỉ đạt được hiệu quả từng bước. Trong khi AI sắp trở nên phổ biến rộng rãi, thì bối cảnh tổ chức kích hoạt tiềm năng của nó vẫn sẽ là một tài sản hiếm có.