مللت من "فوضى الذكاء الاصطناعي"؟ يقترح علماء التعلم في منصة مهارات الذكاء الاصطناعي "مالتيفيرس" حلاً: الموظفون الذين يعيدون بشكل استباقي تشكيل أدوارهم حول الذكاء الاصطناعي—بدلاً من مجرد استخدامه لتسريع إنجاز المهام—يظهرون مستوى أعلى من التفاعل، والدافعية، والإبداع في العمل. استبيان أجراه "مالتيفيرس" في يونيو ويوليو شمل 295 موظفًا بدوام كامل في المملكة المتحدة عبر قطاعات المالية، والحكومة، والتكنولوجيا، جميعهم يمتلكون خبرة لا تقل عن ستة أشهر في استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي. وجد البحث أن الذين يقومون بـ "تصميم وظائفهم" عن طريق إعادة تصميم المهام وسير العمل لدمج الذكاء الاصطناعي يُظهرون تفاعلًا أكبر بشكل ملحوظ مقارنة بالمستخدمين السلبيين. يفسر باري جولدينغ، عالم النفس التنظيمي في "مالتيفيرس"، أن إعادة تصميم الوظيفة تتطلب إعادة تقييم وإعادة تشكيل مكونات الوظيفة لتحسين تنفيذ المهام—انتقالًا من "هذه وظيفتي" إلى "هذه طريقتي في أداء وظيفتي بشكل أفضل". ترى الفريق أن "فوضى الذكاء الاصطناعي"؛ أي تدفق المخرجات ذات الجودة المنخفضة، العمومية من الذكاء الاصطناعي، ليست عيبًا في التقنية، بل علامة على فقدان الموظفين لحافزهم. يشير جولدينغ إلى أن مجرد نسخ ولصق تقارير الذكاء الاصطناعي دون مراجعة يعكس تدني التفاعل وضعف التعاون مع أدوات الذكاء الاصطناعي. على العكس، يقوم الأفراد الذين يعيدون تصميم وظائفهم بتقييم مخرجات الذكاء الاصطناعي بشكل نقدي، يكتشفون الأخطاء، ويضمنون نتائج عالية الجودة. وبالتالي، يمكن أن يقلل تدريب الموظفين على التفكير النقدي حول مدى ملاءمة الذكاء الاصطناعي لأدوارهم من العمل غير المنضبط ويعزز جودة الإنتاج. تتحدى الأبحاث الاعتقاد الشائع بأن الذكاء الاصطناعي يقلل من التفاعل المعرفي. فعلى الرغم من أن بعض الدراسات تشير إلى أن استخدام الذكاء الاصطناعي قد يقلل من التفكير العميق، إلا أن بيانات "مالتيفيرس" تظهر أن الاستخدام المقصود للذكاء الاصطناعي يعزز التركيز والتفاني. يؤكد جولدينغ أن استخدام الذكاء الاصطناعي لمهام التلقائية منخفضة الجهد يؤدي إلى انخفاض في التفاعل المعرفي وتفاعل الموظفين.

لكن عندما يدمج الموظفون الذكاء الاصطناعي بشكل نشط وهادف في وظائفهم، يرتفع مستوى الانخراط، والتفاني، والطاقة—وهي عوامل رئيسية للتفاعل. على سبيل المثال، قد يستخدم مدير خدمة العملاء الذكاء الاصطناعي ليس فقط لمعالجة الطلبات، بل لتحليل الاتجاهات وتقديم التوصيات للتحسين، مما يثير زيادة في التفاعل مع العمل. لكي يتمكن الأفراد من الاستفادة من هذه المزايا، يؤكد جولدينغ أن تبني الذكاء الاصطناعي يجب أن يتخطى مجرد إصدار التراخيص والتدريب. فتوفر التراخيص بدون تدريب يؤدي إلى مخرجات منخفضة الجودة، وضعف التفاعل، وفوائد إنتاجية محدودة. بدلاً من ذلك، يجب أن تتضمن استراتيجيات الذكاء الاصطناعي تدريبات، وقياس النتائج، وإتاحة المجال للتجربة للموظفين. تلعب القيادة دورًا حيويًا من خلال وضع التوقعات، ونمذجة السلوك، وتمكين الموظفين من إعادة صياغة الأدوار ضمن حدود واضحة. يذكر جولدينغ شركة "كابيطة" التي جعلت اعتماد الذكاء الاصطناعي استراتيجية؛ بعد التدريب، أنشأ أحد الموظفين مساعدًا يُسمى "اسألني أي شيء" الذي تعامل مع أكثر من 70, 000 استفسار من الشركة. بدلًا من قياس تصميم الوظائف نفسه، ينبغي أن يركز القادة على نتائجها—مثل تحسين الإنتاجية وزيادة درجات التفاعل—فمراقبة السلوكيات وحدها لا تعبر عن الصورة كاملة. إن تدريب الموظفين على استخدام الذكاء الاصطناعي بفعالية يعزز الفضول، وحل المشكلات، والتعاون عالي الجودة مع التقنية. يعتقد جولدينغ أن إعادة تصميم الوظائف ستصبح مهارة أساسية في عصر الذكاء الاصطناعي: "سوف يغير الذكاء الاصطناعي طريقتنا في العمل جميعًا. من يتولى السيطرة عليه سينجح بشكل أسرع وأكبر، مع تزايد الفوائد عبر المنظمات عندما يتم ترسيخ هذا السلوك من خلال التدريب التقني. "