Усталость от «баара AI»?Учёные в области обучения на платформе навыков AI Multiverse предлагают решение: сотрудники, которые активно переоформляют свои роли вокруг AI — а не просто используют его для ускорения выполнения задач — демонстрируют более высокий уровень вовлеченности, мотивации и креативности на работе. Исследование Multiverse, проведённое в июне–июле среди 295 профессионалов из Великобритании в сферах финансов, государственного сектора и технологий, все с не менее чем полугодовым опытом работы с генеративным AI, показало, что те, кто «создаёт работу» путём переработки задач и потоков работы для интеграции AI, демонстрируют значительно больший уровень вовлечённости по сравнению с пассивными пользователями. Барри Гулдинг, организационный психолог в Multiverse, объясняет, что «создавать работу» — значит пересматривать и перестраивать компоненты работы для улучшения выполнения задач, переходя от «это моя работа» к «так я могу делать свою работу лучше». Команда рассматривает «AI-кашу» — поток низкокачественного, общего AI-выхода — не как техническую проблему, а как признак сниженной вовлечённости сотрудников. Гулдинг отмечает, что простое копирование AI-сгенерированных отчётов без их проверки отражает низкий уровень вовлечённости и плохую коммуникацию с инструментами AI. Напротив, те, кто «создаёт работу», критически оценивают результаты AI, выявляют ошибки и обеспечивают высокое качество. Обучение сотрудников критически думать о том, как AI вписывается в их роли, может снизить количество неаккуратных работ и повысить качество результатов. Исследование опровергает распространённое мнение, что AI уменьшает когнитивную вовлечённость. Хотя некоторые исследования показывают, что использование AI может снижать глубокое мышление, данные Multiverse свидетельствуют о том, что осознанное использование AI на самом деле повышает сосредоточенность и преданность делу. Гулдинг подчёркивает, что если AI используется для автоматизации с минимальными усилиями, уровень когнитивной и вовлечённости работников снижается.

Однако, когда сотрудники активно и целенаправленно интегрируют AI в свою работу, их поглощённость, преданность и энергия — важные показатели вовлечённости — возрастают. Например, менеджер службы поддержки может использовать AI не только для обработки запросов, но и для анализа тенденций и рекомендаций по улучшению, что вызывает более глубокую вовлечённость в работу. Чтобы раскрыть эти преимущества, Гулдинг утверждает, что внедрение AI должно выходить за рамки simplement раздачи лицензий. Простое предоставление лицензий без обучения ведёт к низкому качеству работы, плохой вовлечённости и минимальной продуктивности. Вместо этого стратегии использования AI должны включать обучение, измерение результатов и предоставление сотрудникам возможностей для экспериментов. Руководство играет важную роль, задавая ожидания, моделируя поведение и давая сотрудникам свободу трансформировать роли в рамках установленных границ. Гулдинг приводит пример компании Capita, которая сделала внедрение AI стратегической задачей; после обучения один из сотрудников создал помощника «Спроси меня что угодно», который обработал более 70 000 запросов компании. Вместо того чтобы просто измерять сам процесс «создания работы», руководителям следует сосредоточиться на результатах этого процесса — таких как рост производительности и повышение показателей вовлечённости — ведь только отслеживание поведения не даёт полной картины. Обучая сотрудников эффективно использовать AI, можно развивать любопытство, навыки решения проблем и качественное взаимодействие с технологией. Гулдинг уверен, что создание новых способов формирования работы станет фундаментальным навыком в эпоху AI: «AI изменит то, как мы все работаем. Те, кто возьмут контроль, добьются большего и быстрее, а преимущества умножатся по всей организации, когда такие навыки будут встроены в процессы через обучение технологиям».