Chán ngấy với “đầu ra AI bừa bộn”?Các nhà khoa học học tập tại nền tảng kỹ năng AI Multiverse đề xuất một giải pháp: nhân viên chủ động tái thiết kế vai trò của mình xung quanh AI—thay vì chỉ sử dụng nó để hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn—thì sẽ thể hiện mức độ gắn kết, động lực và sáng tạo cao hơn trong công việc. Nghiên cứu của Multiverse thực hiện từ tháng 6 đến tháng 7 khảo sát 295 chuyên gia làm việc toàn thời gian tại Vương quốc Anh trong các lĩnh vực tài chính, chính phủ và công nghệ, đều có ít nhất sáu tháng kinh nghiệm với AI tạo sinh. Kết quả cho thấy những người “tùy biến công việc” bằng cách thiết kế lại nhiệm vụ và quy trình làm việc để tích hợp AI thể hiện mức độ gắn kết rõ rệt cao hơn so với những người chỉ dùng một cách thụ động. Barry Goulding, nhà tâm lý học tổ chức tại Multiverse, giải thích rằng tùy biến công việc liên quan đến việc xem xét lại và định hình lại các thành phần của công việc để cải thiện việc thực hiện nhiệm vụ—chuyển từ “đây là công việc của tôi” sang “đây là cách tôi có thể làm tốt hơn công việc của mình”. Nhóm nhìn nhận “đầu ra AI bừa bộn”, tức lượng lớn dữ liệu đầu ra chất lượng thấp, chung chung của AI không phải là một lỗi của công nghệ mà là dấu hiệu cho thấy nhân viên không còn hứng thú, không gắn bó với công việc. Goulding lưu ý rằng việc chỉ sao chép và dán các báo cáo được tạo ra bởi AI mà không xem xét kỹ lưỡng phản ánh sự thiếu gắn kết và hợp tác kém với các công cụ AI. Ngược lại, những người tùy biến công việc sẽ critically đánh giá đầu ra của AI, phát hiện lỗi và đảm bảo kết quả đạt chất lượng cao. Việc đào tạo nhân viên về cách suy nghĩ phản biện về sự phù hợp của AI trong vai trò của họ có thể giúp giảm công việc cẩu thả và nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu này thách thức niềm tin phổ biến rằng AI làm giảm sự tham gia về nhận thức. Trong khi một số nghiên cứu đề xuất việc sử dụng AI có thể làm giảm suy nghĩ sâu sắc, dữ liệu của Multiverse cho thấy việc sử dụng AI có chủ đích thực sự làm tăng sự tập trung và cam kết. Goulding nhấn mạnh rằng nếu AI chỉ được dùng để tự động hóa gây nỗ lực thấp, thì sự tham gia nhận thức và nhân viên sẽ giảm sút.

Tuy nhiên, khi nhân viên chủ động và có mục đích tích hợp AI vào công việc của mình, khả năng tập trung, cam kết và năng lượng—những yếu tố then chốt của sự gắn kết— sẽ tăng lên. Ví dụ, một quản lý dịch vụ khách hàng có thể dùng AI không chỉ để xử lý các vé yêu cầu mà còn để phân tích xu hướng và đề xuất các cải tiến, từ đó thúc đẩy sự gắn bó với công việc hơn. Để khai thác những lợi ích này, Goulding lập luận rằng việc áp dụng AI phải vượt ra ngoài việc triển khai công cụ. Chỉ phân phối giấy phép AI mà không đào tạo sẽ dẫn đến kết quả đầu ra thấp, gắn kết yếu và ít lợi ích về năng suất. Thay vào đó, các chiến lược về AI cần tích hợp đào tạo, đo lường kết quả và tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm. Vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng khi đặt ra kỳ vọng, làm gương và trao quyền cho nhân viên tái cấu trúc vai trò trong giới hạn quy định. Goulding dẫn chứng ví dụ của Capita, nơi họ biến việc áp dụng AI thành một chiến lược; sau khi đào tạo, một nhân viên đã tạo ra trợ lý “Hỏi tôi bất cứ điều gì” có thể xử lý hơn 70. 000 câu hỏi của công ty. Thay vì chỉ đánh giá việc tùy biến công việc, các nhà lãnh đạo nên tập trung vào các kết quả mà nó mang lại—chẳng hạn như nâng cao năng suất và điểm số gắn kết cao hơn—bởi vì theo dõi hành vi đơn thuần sẽ bỏ qua ý nghĩa thực sự. Đào tạo nhân viên sử dụng AI một cách hiệu quả sẽ thúc đẩy sự tò mò, khả năng giải quyết vấn đề và hợp tác chất lượng với công nghệ. Goulding tin rằng việc tùy biến công việc sẽ sớm trở thành một kỹ năng cốt lõi trong kỷ nguyên AI: “AI sẽ thay đổi cách tất cả chúng ta làm việc. Những người kiểm soát nó sẽ thành công nhanh hơn và lớn hơn, với lợi ích nhân đôi trong toàn bộ tổ chức khi những hành vi đó được tích hợp thông qua đào tạo về công nghệ. ”